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会员运营是新零售转型的抓手?

93人阅读|来源:汉潮|发布时间:2018-04-25 21:58:08
导读:互联网从技术革命开始,一路走来,从技术变革到消费变革,到金融变革,到零售变革,再到制造变革……大家逐渐明白了两点:一是互联网不仅仅是IT工具,它已经成为未来社会的基础设施,是生产力,是新能源


面朝大海,春暖花开——海子

    罗胖在2018年的跨年演讲中演绎过一句海子的诗“面朝超级用户,春暖花开”。为此,特意在网上重温了一遍“从明天起,做一个幸福的人……我有一所房子,面朝大海,春暖花开。”

    春天来了,阳光灿烂,万物复苏,已经在寒冬中苦苦坚持多年的实体零售业,似乎也在2017年等到了一股春风——新零售。虽然新零售的一切还都是在路上,就连基本定义都有不同看法,但不可否认的是,这股由阿里领头刮起的变革与转型之风,给泛零售行业注入了新的动力。

l “乘风破浪会有时,直挂云帆济沧海。”

    互联网从技术革命开始,一路走来,从技术变革到消费变革,到金融变革,到零售变革,再到制造变革……大家逐渐明白了两点:一是互联网不仅仅是IT工具,它已经成为未来社会的基础设施,是生产力,是新能源;二是虚实不再是对立面,线上线下的边界在模糊化,实体经济不会被颠覆,而是有了新的引擎,协同向前会跑的更快。

喂马、劈柴,周游世界。从明天起,关心粮食和蔬菜。

激动完了,还是要回到当下,回到实际的操作层面。困难和挑战是现实的:有门店,但就是缺乏人气;坪效增长乏力,但房租和人力成本节节高,辛辛苦苦做半天,就是为业主打工;消费者的心思越来越难以琢磨,好不容易通过大力促销招来的客人,很快就又流失了;不花钱打广告没流量,花了钱打广告,虽然有流量但能转化成真正客户的极少……新零售能解决这些问题吗?他们是怎么做的呢?能不能学习和落地?

    他们的故事

    那幸福的闪电告诉我的,我将告诉每一个人——海子

    第一个故事是讲“盒马鲜生”的。

    2016年1月15日,盒马鲜生的第一家店——上海浦东金桥店开业。那时盒马鲜生还是把自己定位成一家支付宝会员生鲜体验店,虽然顶着阿里的光环,但其商业模式还在摸索成长阶段,开店速度并不快,范围也集中在上海、宁波两地。就这样低调地过了1年半,到2017年7月,马云和张勇等阿里高管亮相盒马鲜生金桥店,正式宣告把盒马鲜生作为阿里新零售实践的一面旗帜, 大家才发现,盒马交出了一份漂亮的答卷。

    拿网上公开的一个简单数据展示一下:坪效,传统零售企业大概在1.5万/年,而盒鲜生约5万/年,提高3到5倍;盈利,盒马店的单店大概在1年半左右开始盈利,好的店当年就能持平;会员粘度,从千帆数据上看,盒马鲜生线上APP在人均单日启动次数、人均单日启动时长和活跃度上均表现较优异,盒马鲜生线下围绕“吃”,打造餐饮体验+生鲜超市零售+基于门店配送的“3公里生活社区”也初见成效,会员复购率和客单价都好与日常生鲜店。

    至此,盒马鲜生走上了快速狂奔的道路。从官网上可以查到,盒马鲜生在全国已经开了近36家店,除了覆盖北京、上海、深圳等一线城市,也包含了杭州、苏州、福州、宁波等沿海城市,还包含了成都、贵阳等内陆地区。按照CEO侯毅的发言,盒马准备在全国扩张到近2000家店,“盒马鲜生不会开小店,所有门店面积都在4000平方米以上”。

    盒马火了,为什么能火?网上给出了很多答案:用30分钟送达的服务满足了用户随时随地交易的有效需求;食品保证日日鲜,海鲜原产地采购,质量好价格还便宜;提供堂食服务,好吃又方便……总之,原因种种,当然现在还在新鲜期,还不能认为盒马已经全线告捷,而且很多经验都有其独特属性,也没有那么容易抄来即用。

    这里我只是给大家刷几条资料:

l 阿里CEO张勇谈盒马

“我们谈了很多刚性标准,要做到这样必须要实现这几个东西。这几个刚性标准主要涉及4个方面:第一是线上交易要大于线下;第二是线上每天的单店订单量要做到5000单以上;第三是App不需要其他流量支持,能够独立生存;第四是在冷链物流成本可控的背景下,实现可控范围内30分钟送达。”

l 侯毅自己对盒马目标客群的定位

“盒马鲜生的目标用户是 25-35 岁的围绕家庭的互联网用户,集中在女性”。为了验证这点,我做了一个小调查,针对周边去过盒马的25-35岁女性,只问一个问题“会不会向朋友推荐盒马”(净推荐值NPS,0-10分)盒马的NPS在50%-55%左右。虽然取样很小不能说明问题,但结果还是与侯毅的目标是吻合的。

l 盒马的CTO优昙的发言

“传统零售是基于货去驱动消费者的行为,但是对新零售是从人开始的,第一件事是重构人。盒马所有的订单全部是数字化的订单,线下的订单和线上的订单一致,其所有的会员都是淘宝、支付宝会员,基于此,盒马的月复购次数是所有电商最高的。”

第二个故事是关于“全家Familymart尊享卡”。

最近小区楼下新开了一家全家便利店,我太太有天进去购物时被店员鼓动办了一张会员尊享卡,“问题是这张卡不是免费的,也不是储值卡,需要花100元,也不知道是不是划算?”虽然对会员卡并不陌生,但作为一个号称“资深理性消费者”的她还是很有些担心的。上网开始搜攻略,好家伙!网上相关内容还真是不少(新零售时代,信息是透明平等的,切记!),答案虽然五花八门(任何一个新事物推出,只有一种声音肯定不正常),心里还是有数了——对我们家而言,办这张卡值。事实证明,几个星期消费下来,这100元钱基本挣回(主要通过积分,咖啡券用的不多),全家也成了她常去的便利店。

全家中国区总经理朱宏涛在一次零售大会上专题演绎了全家的《会员体系经营的尊享价值》:“我们现在谈店的经营,关心一家店一天做多少钱,可是未来,在我们这个行业要谈到人的经营,怎么经营会员。未来我们全家做预算,不是单店来多少人,可能改成计算会员的ARPU值”。全家从2014年开始做CRM,做会员运营用了“进、活、值、粘”四个字,下图是他们初做时的一些数据。

 

从讲话中可以学到很多:

l 83%

“顾客是上帝不是一句空话,而是可以用数据去画像。大概83%的会员都会注册,注册就是实名制,我知道你是谁、你的电话、男女、相关的资料”。大家一直觉得因为涉及到个人隐私信息,很多人不愿意实名注册,其实若是提供真正有价值的服务,客户还是会Buying的。

l 做收费会员

“我们尊享会员是收年费的,一年100块钱。为了推动尊享会员,我们的设计就是希望在线下,让会员觉得更尊贵。同时因为有这一百块钱会费的支持,我们可以逐步走到线上去。因为有尊享会员,所以我们整个活动的预算上我们可以做得更多元,可以深度挖掘会员价值,增加到店消费频次。”

这样的故事每天都在发生,新零售之所以吸引人,是因为它跟每个人的生活都息息相关。身在其中,方知其味。

会员运营

从明天起,和每一个亲人通信——海子

互联网运营出生的人,对下面的公式应该不会陌生:

用户运营=流量*转化率*客单价*购买频次

运营的本质就是通过各种技术、内容、活动、场景等组合来改善提高每项元素。考虑到获客成本和客户流失,还可以把这个公式做一个简单变化:

用户运营=(流量*转化率*客单价*购买频次-保留成本)*(1-流失率)- 获客成本

这个公式可以比对到新零售,原因有二:

l 新零售的“新”主要的体现是把运营重点从传统零售的“产品运营”和“交易运营”转移到了“用户运营”,也就是“低成本、高效率、持续获客”。看一个企业运营的好还是不好,不仅仅需要关心收入、坪效、人效,更应该关心企业拥有的客户数量以及每个客户的全生命周期价值(LTV)。参照巴菲特“价值投资”理论来说,可以定义成为:一家公司此刻的价值,应该等于它未来能够产生的所有客户全生命周期价值的总和。

l 新零售时代的用户运营,基本原则并没有改变,只是因为技术(尤其数据技术和人工智能)的快速发展和应用,带来对公式中7大元素(流量、转化、复购、客单价、流失率、获客成本、保留成本)的高效率改变,甚至许多是质的飞越。如流量,不再是单维度的、一次性、无差别的从线上到线下,或是从线下到线上,而是多维的、无边界的、可精确要求的OMO(线上+移动+线下);如转化率,线下导购数量不足,导购水平的参差不齐造成转化效果的不可预测,而今基于AI技术的“导购助手”可以通过准确客户画像来预测客户需求和行为,从而大大提高转化;如客单价,以前大量依赖低价竞争,现在商家可以用大数据挖掘与企业品牌形成亲密伙伴关系的“超级用户”,他们往往不是价格敏感型的。

 

不过在我看来,要想大幅度提高用户运营效率,企业还需进行“升维”思考和实践,把会员运营作为一个重要抓手和方向,尤其是对其中的核心会员——“超级用户”的运营,可以从以下几方面入手:

l 对等关系:会员是可识别、可双向互动的,企业与会员之间的关系如同朋友关系——亲密而不过分,追求对等性,这恰恰是新时代客户(90后,85后)认为理应如此的;

l 理性消费+感性消费:“我们不见得会为流行花钱,但一定会为我们认为最好的东西花大钱。”会员运营中除了要挖掘传统的RFM价值模型,还要把代表情感的“亲密”维度加入;

l 社群:不可否认的是,需求升级以后的消费者越来越小众化、个性化,小社群(区别于动不动就几十个群,每个群上千人)营销会成为一种主流营销之一。信任感是维系社群的一个重要武器,会员运营的就是“品牌”与“会员”之间的信任关系。

l 社区:社区跟社群概念不同,社区一般情况下与地理区域关联度较大,如:某个店覆盖的三公里范围内的客户就是一种社区,社区是新零售的一种重要运营对象。要满足社区内用户的需求,靠一个品牌,一个品类去做是不够的,需要链接各个相关品类(如与吃相关的有生鲜、饮料、餐饮等),分布式为社区会员服务,共享会员信息。

l 全价值链:新零售有一个很关键的字“全”,全域营销、全渠道订单、全员管理等。全价值链描述的是某种商品或服务从生产到交货、消费和服务的一系列过程。只有打通全价值链,才能做到真正的C2M。以前是“推式”,通过产品来贯穿全价值链,C2M是“拉式”,通过会员需求来拉动全价值链。

无论我们是否愿意,新零售已经到来,面对它、迎接它、加入它是一条正路,也许会员运营会是一个好的抓手。