新零售转型于系统 成于组织变革
新零售转型更重要的是什么?什么才能够使得新零售成功转型?新零售转型于系统，成于组织变革。
1. 理念升级
整个商业数字化转型要经历的阶段，一个是必须要发生理念的升级。当理念升级之后，系统升级和能力升级就会没有太多的挑战。我们整个企业的经营的全面落户和零售因素的因子全面落户，都可以实现数字化，在当下的时代已经不是一个难题。所以系统升级其实不难，关键在于你的理念的转变，敢不敢投入。
第一个是人员能力的升级，在新零售的模式下，必然会有些新的岗位产生。在新零售模式的时代下，导购员要懂怎样通过技术的方式，怎样有效触达到我们的消费者。这是一个能力的升级。
第二个组织升级，这里的组织升级是组织架构的演变。当我们的组织架构发生根本性的变化的时候，我们刚才谈到的系统升级，谈到的能力升级，都是一纸空话。如果我们的组织架构不发生变化，不考虑以消费者为中心的新零售模式，对于组织架构的重新演变，我们没有办法进行变革。
第三个是激励方式的变化，分配和激励方式能不能激发导购员更愿意把每一个消费者当成自己的消费者，愿意通过线上线下每天7×24小时的服务的方式去服务我们的消费者。
2. 能力的投入
理念发生变化之后，在这个过程中，我们还要舍得投入，要在系统上能够舍得投资，加大力度，能够真正拥抱科技，真正拥抱技术，真正懂得那些技术人才是组织里面最大的生命力，能够充分发挥他们。
在阿里巴巴大概有一半的工程师，并且成立了达摩院，我们希望达摩院能够吸引全世界优秀的科学家，通过这些科学家，能够在技术，在科技上面的钻研，使得技术赋能我们商业，从而使得技术能够推动商业的变革。在店面人员配置方面我们要看岗位需要发生哪些变化，哪些新的岗位要设立，这些新的岗位人才都在哪里……同时在这个过程中，原来旧的岗位人员有什么新的技能要培养，所以这是一个能力的提升。
3. 组织优化
第三个很重要的就是组织一定要通过生产关系的优化，达到优化流程机制、我们的职责、我们的权利。组织如果没有发生根本性的变化，还是依据原来传统的继续在做，是没有办法真正改变整个新零售。在过去的一年中，阿里巴巴自己也在进行组织变革，把我们原来的市场部门和原来的零售的事业部躺平了放在下面，原来的市场部升级成为平台营运部。当这两个部门躺平之后，我们会发现这上面所有的新零售包括边上的八路大军的高空作战，联盟就变得更加容易发生了。
