实体商超提刀收割“社区拼团”

撰文｜商业观察家 颜菊阳 到店自提的再生，未来可能有相当大比例要来自“拼团”的贡献。 商超实体店做“拼团”，从《商业观察家》调查多家商超的测试、运营来看，情况比较乐观。 社区团购去年兴起以来，业界渐成共识：社区团购不是能单独成立的商业模式，更偏向是一种营销模式。原因在于社区团购没有供应链，而以生鲜为主要商品的社区团购，无法支撑“团长”分润。 实体超市、社区生鲜店来做“拼团”，则有本地化的供应链，有密布的门店网点做“最后几百米”的履约，有店长、店员替代“团长”做社群运维和解决客诉的职能。 成本端来看，商超做拼团是既有门店资源的复用，没有新增成本。社区团购是基于微信社交流量的运营，流量成本也接近为零。预售自提又可以为门店带来客流。 用大白话说就是，“只要价格一好，量够，拼团就有流量，生意立刻就好”。 单独社区团购业态暴露问题重重，实体商超、社区生鲜店入场拼团业务且不断精进，从此消彼长的竞对来观后市，看上去已有点商超来“收割”社区团购的迹象了 01 现状 A.绿城超市 7月19日，在河南濮阳，绿城超市的“拼购”业务进入到第四季。 绿城超市董事长田建忠的微信朋友圈，最近都是被“拼购”海报和战报的持续更迭占位——“开团10分钟，7.9元/提的丝诺卫生纸，秒杀了1000提。开团28分钟，16.9元/箱的5斤装六鳌蜜薯，秒杀了328份。开团30分钟，66元/份的1公斤装黑胡椒牛排，秒杀了164公斤。开团32分钟，19.9元/6瓶的青岛啤酒，秒杀了188件。” “一把手”对于蹿高的拼团订单量，都有抑制不住的兴奋。可想而知，对门店一线员工积极性的激发有多强烈。 拼团业务在绿城超市，是还处于测试阶段的新业务。目前，绿城超市测试的门店仅仅三分之一。但田建忠告诉《商业观察家》，本月80家社区超市计划全部上线拼团业务。保守估计10个小时的拼团销售，未来至少能到10万元左右的销售。 仅在实验阶段，绿城超市就尝到了“拼团”业务的甜头——第一期3800单，后三期订单量都在4500单以上。 前期，田建忠对“拼购”业务的设计，主要是两个目的：一是通过“拼团”做线上引流，把平时不到绿城超市的客户拉回到店里来；二是通过拼团，把门店的微信群做活，让门店更加注重低成本的微信社群营销，逐步取消超市DM档期，配合周末大集，为实体店高效精准促销做铺垫。 田建忠一开始对“拼团”业务并没有设置高的预期——“不计划盈利，保持打平就行”。结果，第一期，绿城超市做了3万多的总销售，亏了500块钱。第二期，实现打平。第三期，开团不到3个小时，销售就突破38000元，毛利2800元，绿城超市还挣了几千块钱。 关键在于，“拼团”是到店自提，在“引流”上产生了实质效果。据绿城超市“先到家”负责人统计的数据，“拼团”的顾客绝大多数都是新顾客，新顾客占比有70%。70%的顾客到店提货时，即到门店前台核销拼团订单时，会产生“顺带购”——在店内购买其他商品。 经验总结，绿城超市的拼团能迅速撬动起势，“选品”是核心。 一是拼团选品必须有计划。绿城超市是每周一把下周的拼团计划都做好，提前备货。同时，坚持一定的时效——次日到店。“次日到店”核销在绿城超市拼团占比中超过80%以上。 二是选品以生鲜类商品为主，每次精选10个左右单品，与门店商品做层次错位。至少一款爆品，一般选低客单价商品。另外选几款生鲜类商品，包括牛奶、啤酒、饮料，再加一款非食类用品，围绕餐桌配置商品。同时还要考虑价格带，必须有比较高客单的商品，满足消费者日益增长的美好生活的消费升级需求。 例如，山竹在北方属于中高端顾客购买商品，过往在濮阳超市门店绝对销售额不大。但是，在绿城超市的“拼团”销售中，3个小时卖出1500斤。 B.步步高超市 在社区团购发端城市长沙，到7月18-19日，步步高的“全民来拼团”，已经开到了第23期。 步步高超市有300多家门店，从3月底开始摸索，截至目前在湖南的200多家门店中有170多家上线了拼团业务。从7月开始，拼团由早期的“一周一期”增加到“一周两档”，2人成团。一档为周一周二拼，周三到店提货，以生鲜为主；一档为周四周四拼，周六到店提货，兼顾一些杂货。 步步高拼团业务相关负责人告诉《商业观察家》，步步高拼团销售整体处于上升趋势。步步高的拼团业务不是做“低价团”，而是以消费升级的商品为主，强调打造高性价比的用户履约体验。步步高的拼团业务一直在盈利线以上。拼团售后客诉率截至到上周已经控制在1%以内。 比如，就在7月初做的一档大明虾和花甲的“拼团”。当时因为考虑到活鲜的物流配送，步步高只在长沙地区挑了5家门店初测。初始目标是1000斤大明虾。开团后，迅速爆到2500斤的虾，1700斤的花甲。1次拼团的销量，几乎是一家步步高超市门店1个月的水产销量。 步步高拼团业务相关统计显示，目前步步高拼团每一期留存下来的老用户（复购）在35-38%之间。同时，拼团核销提货高峰周二三档出现在下班期间，对门店的导流作用很明显。 步步高拼团目前每期精选20支单品，由各品类采购专业选品和定价。选品主要是两个方向：一是回归基本的“一日三餐”和家庭必需品、民生商品，一是将拼团作为超市“特色商品”的测试平台。一些不敢大量采购进线下超市卖场的新品，先放在线上做测试，以销售数据辅助采购作出决策。 C.济宁爱客多 济宁爱客多，近60家社区生鲜店，拼团秒杀从今年4月份开始做，4月份完成460多万元。5月份达成1200万元。6月份挑战3000万元。到现在，每天能有1.3万单－1.5万单以上拼团订单。 拼团在济宁爱客多的尝试，说明拼团有可能形成一个很大的规模体量。 4月份三次榴莲拼团，不到5个小时，超过创业以来所有榴莲加总销量。22年来从来没有卖过小家电的济宁爱客多，拼团九阳破壁机，相当于九阳办事处在整个济宁地区半个月的销量。 爱客多的拼团，还在超市常规销售商品之外的细分行业、增量商品的尝试上，展露了拼团在营销上升级迭代的可能性。 比如，爱客多拼团包括秒杀雷丁电动汽车，交易核销52辆。拼爱尔眼科手术，交易了25台。拼美年大健康体检，秒杀了1000个名额。 现在，爱客多已经把每个月28日定为“爱秒节”。  02 价值 为什么是实体店更好做“拼团”？ 一、实体店本身有供应链，能推出很多高性价比的“流量单品”，用拼团模式是制造了一种限时特卖爆品的线上营销场景。 “限定时间开抢”，是激发“不买就吃亏”的顾客抢购的扭曲力场——大家抢，他就抢，看到就点击，秒买，秒付。“少量单品”的逻辑，是把平时被掩盖在几万支SKU商品丛林中的几个“流量单品”拎出来，放上平台做一个集中的展示，让顾客聚焦，做成DM爆品效果。 按照田建忠的想法，拼团未来有取代DM海报的可能。传统DM海报每做一期都花不少钱，是传统商超营销成本的一大开支。比如，拿家乐福来说，1年花在海报印刷、派发等投入成本就有3个亿。拼团对比DM海报，还是先收款，再精准订单，没有库存损耗，周转更快。 二、单纯做社区团购，“前不控人、后不控货”：有团长不稳定的问题、有供应链缺失的问题、有补贴做低价团的问题、有流量的问题。而换成实体商超来做拼团，这些问题都因为复用实体超市门店的网点资源、供应链资源、人力资源，及门店自带流量，而变得不存在。 单独的社区团购，前端团长是很大的隐患，团长有很大的选择权。团长一般司职三项功能：“最后100米”的履单，推送信息，解决客诉。 商超做社区拼团，门店成为线下自提点，店长或企划转型兼任团长，进行商品图片、视频等的社群内推送，及履单时会提醒顾客取货，及核销后的客诉解决。 单独的社区团购，如果要在后端做供应链，会做的非常重。而实体商超后端都已积累更强的供应链能力。所以，相对独立的社区团购，大的商超来做拼团本身更能做出价格优势。 在供应链上，拼团是一种集单预售的模式。前端通过预售制，集单采购可实现C2B的定向采购，能降低供应链成本，理论上可以做到零损耗；到店自提，则能给门店做引流、拉新。而且，基于微信社群的社交分享，是一种相对低成本的引流拉新手段。 三、微商、社区团购等前期已把“拼团”的消费习惯教育成熟。商超切入，做好选品就能挣钱。 微商、社区团购等前期已经教育了用户，培育了市场，基本上大多数消费者一听到团购，就容易自然而然想成“组团批量拿货”，就该比零售价便宜。而追求性价比是大多数用户潜意识的消费心理。 如步步高拼团业务负责人称，尤其在二三线城市，很多小b、消费者对于拼团的流程都相当熟悉，团队不需要再花大的成本和时间精力进行BD，直接切入做好用户履约体验即可。 类似步步高和绿城超市、爱客多，都是在当地具备了相当的口碑和门店网络的实体商超，用品牌做背书，做拼团给消费者的感觉应该更踏实可信。因为自身供应链优势，加上拼团是预售制，前端集单采购定量，次日提货或隔日提货，中间没有损耗的成本，也没有店面展示成本等一系列成本，因此做好选品就能有更高的毛利。 这也是拼团相对于“到家”业务，上线即迅猛爆发的原因。拼团，本质上不“烧钱”。  03 未来 那之于商超，“拼团”业务有多大的未来？ 先说，引流价值。可能在不同区域，对不同业态，拼团的引流价值会有差异。 对于到店自提的引流效果，《商业观察家》了解到，因门店业态及商品结构不同，拼团对门店的“顺带购”的效果存在差异。比如据生鲜传奇的拼团业务统计和门店现场观察，顾客到店提货后，再买东西的很少。“顺带购”比率不及绿城超市。 可能的原因在于，生鲜传奇是200-300平米社区生鲜店，店内1600-1800支sku，商品围绕厨房相关。绿城超市是社区超市，日用品相对比较齐全，“流量单品”将顾客吸引到店后，因为门店提供了丰富的商品选择，或许变现机会更多。  拼团自身基本没有“花钱买流量”的问题。线下店本身具备强大流量入口的功能，在线下通过物料、店员等口头推荐，店员在微信群里的互动都可以为拼团带来很多流量。 比如步步高做拼团主要基于庞大的门店微信群，集团已完成的1000万数字化会员也会给拼团做一些转化。即可以进行一个更精准的导流和推送。另一块是源于步步高和腾讯战略合作，比如步步高所有的支付都是走微信支付，微信支付会导一些流量返给到步步高。 绿城超市现在每家门店，至少有一个400-500人的微信社群，80家门店覆盖的微信用户在3.5-4万人。 爱客多拼团上线30天，无推广情况下收获16万粉丝。而过去20多年的经营，爱客多线下超市每天流量也就8万人。 再说，业务可延展性。 拼团业务从引流工具，到成为一个成规模体量的“卖货”渠道，有多大可能性。 消费市场的疲软，实际仍有需求不足的问题。需求不足，意味着要去刺激需求。 电商刺激需求，促销是一个重要的路径。1年365天，大小促的单量要占到电商全年的80%。拼团是移动互联网社交电商裂变出的一种促销方式。通过预售集单模式，是接近未来电子商务的真正模式C2S2B——以需求来驱动整个供应链的变革。 步步高集团董事长王填年初在商业观察家主办的“第三届新零售峰会”上曾指出，“拼团”可能是实体店走向互联网的机会。“社区团购是一个流量在最前端——最后100米的社区里面的流量，通常商超难以触达到的流量。基于高频和强需求的家庭一日三餐的商品，保证了高复购和黏性。后期可以做会员产品变现和转化。” 相对单纯的社区团购，实体商超省去了对“团长”的分润，门店自提省下了物流成本。拼团商品不是长期在线，是滚动的DM海报商品，丰富度不如门店，并不用担心影响到店客群流失。几十支单品的让利，也不用担心伤害整个商超的毛利结构。 按照步步高和绿城超市的调查，“拼团”用户本身有到店客群、及“到家”客群都较少重合。步步高对拼团用户随机调查问卷显示，拼团用户主要年龄段集中在20-40岁，占比67%，其中三口之家及以上家庭为单位占比83%。绿城超市调查也发现，其“到家”业务更多是未婚宅一族，“拼团”更多是年轻上班的家庭主妇。 不过，实体商超做拼团也有要避开的陷阱。目前来看，实体商超来做拼团，铺开网点越多，会愈加显露挑战。 一、拼团目前都以高频刚需的生鲜为主打。而门店对于生鲜商品及日用品，特别是蔬果类产品，采取的是动态定价。比如，对于一些要及时出清的商品，门店会做一定程度让利。拼团作为一种计划型消费的选品及定价，要与门店作为即时性消费的场景、商品库存做平衡。否则，可能导致拼团价预售价高于门店价的客诉、退单问题。 二、拼团业务对商超后端供应链系统对接和复用上需要高效优化。 拼团业务有前后端货值匹配的问题。尤其对门店网络分布地域多，物流配送模式多样的商超，铺开愈多，仓配问题等愈凸显。 社区团购是总仓到分拣中心到城市社区自提点的物流路径。超市做拼团是要在整个食品、非食物流大仓系统中，分出一套拼团的仓配，其中从系统到仓配到门店服务，都与商超KA渠道的流程有很大的不同。 比如，从大仓配送到店的频次、商品规格、包装等都会和拼团商品有差异，其中拼团也有需要拆零的过程。这会导致拼团若开团生鲜类商品，在配货、到店时间上会受到一些限制。若单独建一套供应链仓配，前端集单能力需要达到一定货值。 同时，对生鲜类商品，拼团需要全流程全链条精准把控，才能在用户端保证履约体验。 三、“最后100米”的履约。 在履约上，超市、大卖场做拼团的短板则在“最后100米”的履约。毕竟没有开在小区内，作为门店提货位置，用户到店自提成本还是较高。 相对而言，单独的社区团购的自提点大都就在用户小区楼下，离用户更近。在这一点上，离用户更近的社区超市、社区生鲜店，看上去会在“拼团”业务上有更大的匹配度。 同时，履约核销提货上，和社区团购有专门的团长不同，负责拼团提货服务的都是门店前台员工，员工是流动的，员工整体服务水准也需要不断去打磨。 步步高表示现阶段在讨论，未来如果要保证用户履约体验，可能还是需要在门店的服务端新增专门人力，来把服务功能强化。因为，究其根本，商超拼团供应链效率的比拼，在用户端，除了价格，最终还是落在履约服务上。 所以，商超做拼团的履约方式，未来可能不局限“到店自提”，可能多种多样。 类似步步高的拼团，既有做预售到店自提；也有从产地一键代发“到家”；未来，不排除再从店里再“走出去”——即步步高把后端供应链整合输出，跟社区团购平台或团长合作，步步高帮助后者解决供应链问题。社区团购平台帮助步步高解决最后100米的履约。 绿城超市、步步高、爱客多的拼团，起步顺手，都离不开一个基础——即“到家”业务的铺垫。 绿城“到家”业务做了两年多了。去年小规模盈利了4.7万元。有“到家”团队做基础，今年绿城超市的拼团从起意、计划到正式上线只用了三天时间。步步高的“到家”业务也是去年就陆续上线了90多家门店，“到家”复购率能达到50%以上。济宁爱客多此前做了6年的电商业务。 基于此，业界一些观点认为：未来，拼团和到家，可能是实体店走线上业务、要同时迈进的“两条腿”。两者结合，成为商超给用户提供全渠道履约服务的线上一环。 田建忠认为，无论是“到家”，还是“到店”，所有的纯线上没有出路。实体店做“到家”和“到店”有独特的优势。但是，实体店老板不认同线上业务，开展起来也不会太顺。线上业务对于零售实体店必须是个“一把手工程”。