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私域电商会是下一个主战场吗?

55人阅读|来源:汉潮|发布时间:2020-07-07 18:02:29
导读:其中,私域、极致供应链、数字化等是大家最为热议的方向,但风向所致,往往急功近利者多,长期价值创造者少。拿私域来说,大量商家对此的认知仅限于一个私有入口的价值,以期通过裂变、营销,做高效地变现

过去两三年,面对偌大的下沉市场和微信红利机会,社交电商成为在长江黄河之外,再挖出一条河的玩家。

但走到今天,线上显性的红利殆尽,伴随着社交电商头部效应形成,一个泛泛赚钱,纯做增量的时代已经结束,零售存量价值的挖掘、效率提升,成为众多新兴创业者面对的核心命题。

其中,私域、极致供应链、数字化等是大家最为热议的方向,但风向所致,往往急功近利者多,长期价值创造者少。拿私域来说,大量商家对此的认知仅限于一个私有入口的价值,以期通过裂变、营销,做高效地变现。

可是单一商家基于自身的能力半径,用碎片化供给,来满足当下碎片化的流量和需求,充其量能自给自足,保证短期不死,但很难借此做规模化运营和形成差异化竞争力。

在这个背景下,我们认为,在现有的几条大河之外,也许只能组合无数条支流,做有序地梳理和贯通,提供一种新的基础设施,是有可能惠及更多之前干涸和有潜质土壤的。

这种新的基础设施,不会是单一选手的创举,更可能是诸多垂直专业力量的集成,里面也包含着新兴平台与商家大量的价值共创,并产生和此前电商平台迥异的成长逻辑。

沿着这条私域、零售、平台化的路径,我们找到了团爆品这家公司,创始人肖荣燊之前是韩后集团总裁,打造包括韩后在内的三个十亿级的消费项目,深谙零售和消费品的经营之道。

团爆品创始人肖荣燊

在沟通中,他的很多洞见和打法,让我们对这条赛道的价值得到进一步确认。正如他所讲的,相比于之前为了个人和细分行业的问题创业,这次瞄准的是一个社会级的解决方案。

这个方案面向大量的线下中小商家做服务和深耕,必定是漫长和复杂的,但也孕育的价值所在。具体能做成什么样我们无法预测,但根据肖荣燊说话,经过一年探索,目前已经初见成效。并且团爆品在年初又获得了新一轮亿元以上的融资。

显然,部分投资人对这件事还是有很大信心和耐心的,团爆品依然有比较充足的弹药去开拓下一阶段的事情。

关于私域电商和此次创业的不同,在交流中肖荣燊谈了有不少独到的思考和见解,与大家共享。也期待更多零售创业者,能在这波浪潮中搏击。

口述 | 肖荣燊

整理 | 长歌行

一、如何定义私域电商

1、私域电商的本质是什么?

私域电商在我看来,更多是用户资产的私有化。之前的互联网,以淘宝、京东等平台为例,用户资产是被平台所拥有的,并不被商家拥有。但商家把用户引到淘宝来时,其实商家付出了很大成本。

这让我觉得,下个时代需要发生一些改变,到底谁拥有用户资产,可能相互之间要做协议定价或者协议分配,而不能说商家不可以拥有用户资产,只能拥有用户交易。

所以根据我的定义,私域电商就是用一种制度设计,去完成用户资产私有化这个事情。

而且大家现在所讨论的私域,基本上就两种表现形式:

一种形式是入口私有化。就是用户经常从哪里进来,你有这道门就可以收门票了,不管是公众号、微信群,或者你独立做个网站、APP,都是入口的私有化,这也是各个平台都在做的事情。

另一种形式是资产价值协议的私有化。什么意思?就是说这个用户的短期和长期价值,我们通过协议的方式来进行它的回报分配,这就不一定是要求你的入口私有。

比如说最近两年兴起的一些社交电商类公司,包括我们要做的开放平台,本质上是用一套协议来去定义用户资产。

这两种方式其实是两种解决方案:

前者问题在于,你如果到处都开门,会发现每个门的效率都很低;后者是你开一个门,进入不同的房间,通过一个链条和机制,做中后台的资产共享、管理共享,其实可以实现规模化的管理和效率提升。

相比前者,我认为后者更有管理效率。我也比较推崇在私域电商中,以用户资产的私有化,而非入口的私有化来定义它。

说白了,这将是一次用户资产分配制度的重新设计,过去的互联网,更像是大家在公有制的资产中做交易,现在私域更偏向于资本主义的设计,来完成资产的传承、二次分配和效率规模化。

2、三个项目做到十亿级,我的一套商业方法论

上面是我对私域电商的一些基本看法和要做的方向。那从团爆品这个项目具体来讲,首先,我过去十几年的经验积累对它意味着什么呢?

我之前搞了三个项目,上一个项目叫韩后,再往前是奶粉,也做过卫生巾,三个项目做到了十亿级营收。

我觉得这里面每个项目的成功,都延续着共同的特质:

我的世界观决定了对趋势的判断,然后对趋势的判断让我做出了事先的战略安排(商业战略定义),之后我就往这个战略安排里一直做投入和坚持,最后结果都不会太差。

比如说我上一个项目是做化妆品,它其实是一件关于美与健康的事情。

我当时的世界观判断,美和健康,富人将先享有,但随着经济发展,消费升级,对应的需求会越来越大。

那在这个世界观里,接着我就得做趋势性的判断,这个需求会在哪个时间点、哪些地方出现?

在2010年左右,我们认为,在消费升级里面,升级是个相对数,并非绝对数,比如说3000块变成5000块,升级比例是60%,1000块变成3000块,升级比例是3倍,但比例值越大的人,弹性机会越大。

从中我们得出了两个趋势性的机会,一是三五线城市在化妆品这块的升级幅度,会比一二线大,二是年轻用户的升级比例机会特别大。

所以在制定经营战略中,我们就聚焦到了三五线城市年轻人,并且认为它的核心驱动力是渠道和品牌,于是韩后在电商和品牌营销上做了很大投入,结果上也得到了非常不错的回报。

本质上,之前几个项目根据我的商业方法论,都得到了比较好的结果,而我相信,每个年代都会有类似的机会,包括我现在做团爆品。

3、为什么是现在做私域电商创业?

那怎么来看这些项目所面临的周期,以及我为什么一定要出来再次创业?

其实每个创业者个人的世界观,定义了你对未来的追求。可能在早期创业的时候,你就是想做一个不错的、赚钱的企业,但后面我把企业分为三类:

一类企业是解决社会问题

二类企业解决的是行业问题

三类企业解决的是老板个人的问题。

过去我们算是解决好了一个行业问题,在美丽健康行业做出了一个优秀的品牌,中间确实也帮助了很多人。

但现在所面临的环境变化,让我更想做一个社会级的企业解决方案,就是怎么帮助中国已经固有的大量线下零售商,做效率提升和规模化。

这是一个很大的社会命题,尤其在中国,人口这么多,经济变化又这么大的情况下,解决方案其实层出不穷。在2015年之后,韩后品牌阶段性做成功,我就一直在思考,它的场景到底是什么?

我发现,线下零售并没有享受互联网带来的多少红利,反而变成了被冲击的受害者。

互联网本身是一种商业解决方案,所有人都应该拥抱和利用它。而不能因为我在线下,就失去拥抱它的机会,只是过去大家没有做出一套适合他们的解决方案,包括有很多方案都是伤害性的。

现在这套针对线下、私域场景的解决方案,我觉得时机比较成熟了,加上我一直也有这个愿景,所以就决定出来做了团爆品。



二、如何理解私域电商的空间和机会


1、除了主干道,还有非常多毛细血管创新的机会

我是这么去看的,经过互联网的两次大迭代(PC到移动),中国的人口十有八九都接进来了,没有太多余的空间。

而整个互联网平台的解决方案,就像在中国北边的黄河、中间的长江、南边的珠江,主干道基本上就这样了。

但大河之外的细分支流多如牛毛,而且存一方水土养一方人,这块还有非常多的二次创新及毛细血管创新的机会,在这里也能真正创造普惠级的社会价值。毕竟,绝大部分商家都还没有享受干道上创造的价值。

如果从全国规模来看,它甚至是比三个干线的大江大河还要大,但呈现的方式会很破碎,很个性,你需要回到具体场景中,更纵深地去解决问题。

我现在定义的主要还是在偏零售端,像阿里、京东、拼多多,已经做得很厉害,但这些巨头也只覆盖了整个零售的18%左右,还有大部分商家处在非常混沌的状态,有待去提高。

这里面便有我们的机会,团爆品就是要去做各种支线,偏线下场景的深度解决方案。本质上,我们通盘围绕的是一个私域的大场景,在这个大场景中,不同行业的解决方案略不一样。

拿一个细分场景来说,比如最近很多人抨击美团抽点太高,一个小商家要为外卖付出20%-25%的抽点,其实压力蛮大的。本身商家他也有自己的客户群,你作为开放平台,抽25个点不是很公平。

那我们可以围绕商家的粘性客户群,做一个私域场景,可能30%的人就不需要到美团交易了,这样可以为商家省去一大笔成本。

当然,最后公域、私域之间是相互结合的,私域电商大概会占到整体市场30%的交易额。我们所希望的是,帮助这些已经具备一定流量的商家,提供包括门店、直播等路径的私域解决方案。

2、在私域场景下,核心要解决商家的规模效率问题

这里面,之前像有赞在做类似的事情,但并不具备很强的规模效应,现在还有很大的空间。

举个例子,在北京昌平有一个便利店,不是那么规范,品牌形象和货架管理不怎么好,效率也不高,但不管时代怎么变迁,它一直还在。但假如这店换成7-11、全家来管理,可能在同样的地理位置,同样的人群,可以增长三倍。

那带来提升底层的东西是什么呢?

第一,我会把店的形象做了统一整理、优化。

第二,我会把商品、营销活动,以及店员培训运营做优化。

第三……

这大都是偏运营端的事情,其中有个东西大家一样,不管你是7-11,还是小店老板,他们都有一台pos机收钱。现在有赞等平台类似提供了一台pos机,剩下的事情你自己搞。

但你会发现这个店的整体效率并不取决于pos机,还是要依托另外的80%。团爆品试图解决的是pos机之外,在另外的80%中尽可能解决60%到70%的问题,这样它们的效率才能真正提高。

那商家做这件事本身的驱动在哪里呢?首先对它们来讲,找到那么多优秀的货是挺难的。第二是运营的方法论,管好门店对一个成熟的零售体系是常态,但对一个微小的创业者是很有难度的。

这两方面,即供应链和运营本身的问题,其实都可以在一定程度上得到优化和复制。

所以团爆品现在主要业务就在两块:

一是改变商家的入驻方式,我们给他提供运营、供应链和交易工具。

二是在这期间,我们会和各地商家形成比较强的联盟关系,做统一的品牌效应。

本质上,所有零售到最后都是要做规模效率。这里面我们试图要建立的核心能力,就是去帮在商家私域场景下,解决规模效率的问题。

第一是在交易工具上的规模效率。

第二是在供应链端和运营端的规模效率。

这两个是我们的主要抓手,它也是一个从前到后端链条型的解决方案。目前几个月验证下来,这个方案证明非常有效,基本会帮一个商家3到5个月提升3倍到5倍。

当然,团爆品还处在一个小规模深度验证和测试阶段,还没有大规模拓展,现在只有具备一定的规模的零售商,我们才会接受入驻。

3、为什么我们能做,相比社交电商,私域电商差别是什么?

举个例子,我们现在团队核心成员都是各个场景的零售专家,他们每个人都有经营上数千万到亿级零售解决方案的能力,对于一个可能是十万级或百万级的碎片化场景来说,其实是有绝对领先优势的。

这种优势对我们来说,只是平行复制而已,因为你100个十万级的场景本质上还是十万级的,其中很多行为、路径都可以融合,变得工具化,嵌到我们的平台里做解决方案,让很多零售商家变得更加高效。

这套私域的解决方案,现在也是团爆品最有特色的地方,它有和传统电商非常不一样的know-how。因为我们是基于线下场景的,它的目标是帮线下店达到倍增,这里面确实已经有不少人得到了很大的回报。

而且它和之前的社交电商也不同,我们做的是开放平台,里面经营的每个中小商家都是独立经营者,他既要经营自己的流量,又要经营自己的商品,还要拥有运营能力。

我们是作为一个品牌生态,帮助他把这些基础能力的效率提高,社交电商更多是做流量经营,像一个优秀的CPS解决方案,我认为这是两者最不一样的地方。

当然,私域电商大家都还在探索,但继传统电商、社交电商之后,我相信它一定会成为一个很重要的存在形式。

4、现在这里面的难点是什么?大家怎么去共建这个生态?

我觉得这类产品早期最大的难点,是必须要有人愿意去做大量的基础设施投入,有点像早年阿里做的事情。

比如这里面涉及大量的基础交易规则、交易设施、交易工具要去建设,才能满足它的场景不断演变和细分。

而且它整个运营规则的设计,和过去传统电商是相反的,传统电商所有运营规则是前提假设是,流量是流动和复用的,共享流量的效率会更高。

但私域电商做的不是流量共享,而是后端所有的运营和供应链尽可能去共享,它是一个非常不一样的设计,很多东西得重新再做一遍。

显然,它才刚刚开始,但会是一个极其困难又极其长期的事情。

现在我们还小,主要投入在做中后台研发,最后它会变成一个基础设施,每个商家可以在里面选品,做运营提升等等,相当于是一个私域版的天猫。

5、一些电商平台有没有可能反身来做这件事情,形成更大的竞争?

我认为本身这是一个很大的事情,所有人都应该一起努力,不是一家公司就能做好的。

但对于上一代电商平台来说,之前的优势可能会变成下一阶段中的劣势,比如阿里建立在一个公有制的流量基础上,它的营收逻辑来源于流量的二次分配,说白了就是收广告费。

赚这个钱就意味着,后续如果你要颠覆它变成私域,广告费就不能赚了,这就非常难去做改变。

但公域私域电商也没有不可弥合的矛盾,它们是相辅相成的。我一直觉得消费者有两种状态,一种是希望到开放场景去逛,一种是找到自己熟悉或者身边具有吸引力的产品服务。

它们不是非此即彼,可能后面是六四分或者七三分,公域流量端相对集中,需要在流量端做大规模的整体解决方案,私域流量更加碎片化,这就要求它的服务端和供给端有更大的规模化,所以大家最后会形成非常不一样的解决方案。



三、相比以往互联网创业,这次有什么本质区别


基于行业和投资人对我们的认可,团爆品在过去一年,也获得了两轮融资,为什么会发生这样的化学反应?

我认为优秀投资人其实也都看到了这样一个赛道级的机会,整个互联网生态成长到今天,巨头很难在既得利益基础上做二次迭代,那就需要一些能够把握住机会的创业者去实践和往前走。

我们作为一个本着初心,又有强烈意愿和经验去做这件事情的团队,加上早期在商业模式的论证,团爆品可能会走的比别人更早更远一点,投资人也非常愿意继续支持我们去投入和实践。

而且说实话,这类创业和此前的互联网创业有很大不同:

第一,我认为下个阶段是偏产业互联网的事情,简单来讲就是“产业+互联网”。过去基于互联网场景创业的人都非常优秀,对流量、用户、产品技术的理解也很好。

但很少有互联网人能够长期沉淀在一个产业垂直领域,包括对于线下场景,他们很难理解到位,更别说细分到一些渠道场景。而在这里面,我们有过去的know-how。

第二,之前移动互联网是做点状的极致解决方案,拉足够大的宽度,让更多人进来,所以它的链条很短,场景很宽。

擅长做这种场景的人其实都有一个很大的问题,就是无法输出链条很长、场景很窄的解决方案。

而落到我们要做的零售私域解决方案,它整体规模很大,但不像互联网那么宽,深度要求又很高。也就是说,你既要解决前端的流量问题,又得解决运营端的问题,还得解决工具、供应端的问题。

当你面临一个很长的链条,每一个细分单元的解决规模又不够大时,它后面可以变成一个同类规模的解决方案,这就求你要不断地对产品细分。

本质上,这不是一个特别短期有明显规模效益的事情,里面就有很多gap,不是一般互联网人愿意做和能承受的,它对团队要求会高很多。

但这正是团爆品想要做和坚持的事情,对我们团队来说,既有一直在实体和线下场景经营,也有长期做互联网、电商经营的高管同事。

为了这件事情,我们放弃了自己原来特别轻车熟路的东西,做好了足够的心理准备和耐心。

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