传统经销商用互联网转型，抓住牛鼻子，做好渠道精耕！

谈到渠道精耕，我想每个经销商都知道，无论是自身生意的需要，还是厂家的要求，渠道精耕一直贯穿着我们生意的始终。

但具体如何做到渠道精耕，或者说如何在渠道精耕的基础上，做到最大化的销量产出，最大化的利润产出，很少有经销商认真想过。

之前我见到一位县级经销商，在130万人口的县城，用了19辆车，20名业务员，做了传统小店1000家和3家KA超市，年销售额5000万。从上面的数字可以看出来，算是渠道精耕的，但这位经销商老板跟我吐槽，虽然销量大，但一到年底算账，没有什么利润。

因此渠道精耕的基础，一定是要建立在投入产出比之上。上面的案例，面临的问题是，1000家终端客户，每个人服务50家小店，效率太低。反过来说，人力、车辆的资源浪费太严重，配置严重超标，这是没有利润的关键所在。按正常来说，6-8个业务，6-7辆车，完全可以达成5000万的规模。

如何做好渠道精耕，不同类型的渠道，该如何配置人力资源和车辆，核心经营的关键点是什么？

为此，新经销邀请了宏业恒大商贸总经理李锋先生，谈谈当前市场主流渠道的渠道精耕策略，期望能给到经销商朋友一些借鉴和启发。

这里需要强调的是：由于快消类目的不同，代理产品的差异性，加之每位经销商生意体量不同，在操作方法上没有一个相对标准的数字答案，但能够提供的是操作思考的逻辑和经营的关键点。

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批发渠道：快、简、少

虽然我不提倡做批发渠道，但不少经销商的生意覆盖区域大，没办法，不得不借助批发渠道实现快速分销。

因此，做批发渠道要越简单越好，人越少越好，周转越快越好。批发渠道，人是第一要素，人不要太多。突出优势，打压竞品，靠快和量赚钱。在产品结构上，畅销品加上二三线品牌，甚至部分“暴利”产品，提高利润率。

我想提醒一下：如果想做长久的经销生意，批发渠道只是你做大生意的一个过渡阶段。直营终端，是每位经销商必经之路。无法直营终端，便不能真正帮助上游厂家实现渠道精耕，对品牌商的价值自然是打折扣的；无法直营终端，自然也没办法持续性地推新品，推高毛利产品，利润也是无法得到保证。

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传统渠道：精细化管理，关注过程而非结果

传统流通小店，是经销商最熟悉，且也是做得最多的渠道，但相对也是管理最为复杂的。如何经营好传统流通小店，我认为核心是两个抓手：一个是组织管理；一个是门店管理。

1. 组织管理

首先经销商需要计算门店数量，以此配置人员。像粮油品类的经销，按千人一店，根据人口数量定位你的门店客户数。100万人口的市场，至少1000家终端。比如，饮料品类，可能是千人1.5店，1200-1500家终端门店。

确定目标门店数后，开始进行业务员的线路规划，设计标准。比如每个业务员管理150家客户，划分6条线路，每天拜访25家门店。

规划好拜访线路，经销商一定要充分利用数字化的工具管理业务员，考核业务员、检核业务员。这是保证门店活跃的基础，没有拜访，就没有活跃门店。

这里有一点，有些经销商可能因为代理的品牌多，往往纠结，到底是按区域划分规划线路，还是按品牌划分规划线路。

我的建议：尽量以区域划分，不要按品牌划分。尽量不要分开单独拜访，如果品牌多，可以适当减少服务客户数量，集中网点拜访。

多品牌一人拜访，业务员也能有资源谈判，最大化利用各类产品的资源去要求终端门店。如果分开拜访，不仅仅会造成各自为政，同时也会资源浪费。对经销商来说，业务员的人员成本是最贵的，也是成本中占比最大的。

这是业务员门店拜访的策略，但还不够。经销商必须学会评估单个业务员的投入产出比。比如，一名业务员负责100家客户，单月至少不能少于10万销售额。同时结合产品毛利和产出的利润，测算业务员的贡献值。

2. 门店管理

关于门店管理，核心就是做5点：扩客户、扩产品、扩陈列、调结构、做服务，这是做传统渠道门店的核心。对经销商生意来说，终极的目标是，提高单店产出，实现利润最大化、销量最大化、产品占比最大化。

做传统流通渠道，业务员的核心任务是扩客户、扩产品、扩陈列、调结构、做服务，经销商老板需要抓的是业务员上述核心任务是否按设定的标准达成，通过做终端表现、过程指标的考核，促使业务员落地执行。而终极目标是经销商所追求的结果，根据结果反推，给予业务员下达任务。

终端门店管理的核心，业务员以考核为导向执行过程指标，经销商以目标为导向设计过程指标。

除了在门店管理中还有一个价格管理，格外重要。关于价格管理的关键点，我的建议是不管卖什么产品，至少要比厂家指导价高2-3个点。比如厂家让卖40，你就卖41。当然多出来的1元，不是让你装在口袋里作为利润,而是要给到业务员，让业务员手里有资源和砝码，可以跟终端门店谈条件。

比如扩大排面、增加新品、产品搭赠。虽然最终这1元，最后仍然是流向了终端门店，但通过这样的形式，业务员手里有钱，就敢跟终端谈判，以条件换条件。

当然，在流通门店的价格管理上要做到统一，无论是大店还是小店，供货价一样，统一管理，尤其是畅销品的价格稳定。

另外，在价格的管理上，还会牵涉涨价和降价环节。关于传统渠道的涨价，我认为有“三部曲”：

第一步，涨价一定提前要一批货，这批货是给到门店做过渡，价格维持不变；第二步，用新价格给客户，但要采用搭赠形式，搭赠完还是原来的价格；第三步，才是真正涨价。

通过三个阶梯，逐步让客户接受，这样也不会因为涨价而丢失客户和销量。即使厂家没有给任何资源，我的建议是经销商少赚1-2个月的钱，保证价格平稳过渡，保住客户和销量，才是长久之计。

关于降价方面：不要马上给客户降价。此时，客户若是有库存，可能会骂你。如果要降价先用搭赠的方式维持原有的价格体系，等客户库存处理差不多了，再用搭赠的方式给客户降低

我的建议，如果降幅不是很大，尽量不要破坏价格体系，可以考虑将降价政策变成你的利润，变成你的促销资源，做陈列，做过程指标，这样可能效果更好。

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现代渠道：客情，专业

有一位经销商朋友，年销售4000万，只做现代渠道，整个团队就6个人，4名业务员加上2名文员，2辆车。产出很高，即便只做一个渠道，做精了做细了，一样可以赚钱。

关于运作现代渠道，我认为核心就两点：第一是客情；第二是专业。客情是指与采购员和营业员的关系，在此不再赘述。

关于“专业”方面，关键是要具备销售分析的能力。经销商除了要掌握自身本品的销售额、销售品项以及利润率外，还需要拿到相关竞品的数据，找出该品类前3的产品结构、产品价格以及产品规格等，通过对比分析，找出问题。

我的建议：每月分析竞品POS数据，通过数据针对性的进攻最大体量的竞争对手。如果本品是最大的，做好防御，防止竞品赶超。另外，也要分析本品内部的POS数据，优化费用投入和产品结构，找出增量空间。

运作现代渠道“费销比分析”，是经销商是否能盈利的关键指标。要对投入的钱进行分析，继而将有限的钱，投入到最能产出销量的门店。

最后在流程管理上，做好应收账款的跟踪，这是管理上最重要的环节。大店一般都有账期，如果流程做不好，就容易丢钱。尤其是相关对账日期、发票寄送日期，要明确在制度。到了规定时间账单没有发出去，只能等到下一个月，账款也会延期，这直接影响经销商的资金使用，继而带来利润的损失。

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餐饮渠道：专业知识，货款管理是关键

餐饮渠道相对是一个特殊的渠道，采购一般是厨师长说了算。因此，厨师长的客情非常重要。

餐饮渠道拜访时间有限制，需要灵活掌握，比如一般下午2点-4点是最佳时间。并且，业务员负责的店不宜太多，太多拜访不过来。建议每名业务员拜访60-100家门店以内。

运作餐饮门店，对业务员的要求也会比较高，尤其是米面粮油调味品类，业务员对产品的专业知识要强，要跟厨师长有共同语言，清楚地知道产品的特点和作用。新品推广时，最好的方式是现场演示。

餐饮门店的运作相对传统流通渠道有一定的门槛，因此，要给业务员树立信心，最好的方式是拿下当地做最好的酒店，给业务员树立一个标杆。也可以以此作为案例，说服其他餐饮门店。

关于货款管理，很多餐饮经销商有一个通病，往往因为客情好，不签合同。最后餐饮老板跑路，欠款十几万。不同于现代渠道，餐饮客户相对风险更大。不管是大小门店，还是账期长短，必须要签订合同，同时设立回款标准。建立追踪体系，一旦回款不及时，第一时间处理。

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电商渠道：不建议入局

随着新零售和到家电商的崛起，很多经销商都蠢蠢欲动。有进取心没错，但我还是建议经销商做电商渠道要谨慎。

大多数经销商走传统的路子十几年了，经营的惯性思维很强，而电商的玩法跟传统的经销思路区别很大，一时间经销商往往很难去适应。当然，如果你的经营体量足够大，并有厂家的扶持，可以一试，但一定要组建专业的团队。

总的来说，我不建议经销商去碰电商渠道，如今线上电商的红利基本已经没有了，并且快消品在线下的生意占比仍然很大。

把时间和精力放在线下传统的生意，不见得会少赚钱，但得用对方法。线上生意看起来直接做到消费者，利润空间不错，但需要投入的精力、时间以及相关的费用，一点也不低！

与其将时间、精力和资源放在琢磨一个新事物上，不如埋下头，好好研究如何在现有的市场中挖掘更多的增量，找到更多的利润。

以上便是我对当下主流渠道运作的个人观点和看法，对于本地化区域化的经销商来说，扎根做好传统流通渠道，有能力有条件，或者有相应产品匹配地运作餐饮渠道，这两类才是一位经销商赖以生存的根本！