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御风图南创始人于泓淼：用商业火箭行业前十年的积累，打一场效率的仗
一个月前，长征十号乙完成全球首次海上网系回收验证；一周前，朱雀三号遥二成功实现我国首款运载火箭一子级陆地回收。
两项进展均指向一个结论：中国完全具备从事重复使用火箭研制的基础。行业正从「能不能造出可回收火箭」的技术验证阶段，快速切换到「谁能更快把复用发射做成常态化生意」的效率之争。
商业航天迈入 2.0 发展阶段，「效率」已成为核心竞争力之一。能够以更高效率整合技术、供应链与存量资源的团队，就有机会拿到新一轮竞争的入场券——作为一家成立于 2024 年底的初创火箭公司，御风图南，正是基于这一判断入场。
御风图南创始人于泓淼的履历带有鲜明的复合色彩，前 8 年在航天型号总体设计部门经历完整型号锻炼，后 8 年在国家级基金平台从事航天产业投资，系统观察过国内商业火箭从萌芽到第一轮洗牌的全过程。
也正是基于多视角的观察，让于泓淼坚信，虽然一部分企业已经跑在前面，但行业依旧需要一家「有些不一样」的商业火箭公司。
在他看来，美国商业航天经过「铱星泡沫」与复用火箭产业化两波浪潮，用二十余年验证了一条技术、市场、资金相互适配的路径；而国内自 2015 年以来，政策、供应链、市场订单与社会资本已经完成早期积累，国家队率先完成轨道级回收验证，蓝箭等 1.0 阶段企业解决了民营公司「从 0 到 1」的准入问题。
2.0 阶段的创业者，是站在「巨人的肩膀上」。而于泓淼要用商业火箭行业前十年的积累，「打一场效率的仗」。
成立一年半，御风图南已然是一家高效运转的公司：完成 5 轮融资、首飞火箭的设计、供应商比选与首飞火箭的投产；宁波总装生产基地已正式投用，9 月起将转入实物生产阶段；已经与两家民营卫星公司，签署御风一号首飞火箭的发射服务合作意向。
御风图南位于宁波的火箭总装基地
商业航天是一场马拉松，而竞争远未到终局。于泓淼说：「走着走着就想明白了——这事儿总得有人干，那为什么不能是我们？」
新一代创业者如何看待中美航天发展差距？面对商业航天 2.0 阶段的效率之争，初创公司的打法是什么？御风图南如何以轻资产、高协同的方式实现后发追赶？
就一系列行业关注的问题，我们与御风图南创始人于泓淼进行了一场对话。
36 氪：请介绍一下您过往的从业经历，以及为何会选择现在出来创业做火箭？
于泓淼：我在航天型号总体设计部门工作过近 8 年，经历过比较完整的型号锻炼；此后的 8 年，一直在国家级基金平台从事航天领域的产业投资。
投资这段经历帮助很大，可以从另一个视角，对国内商业火箭行业的早期阶段做系统的观察与研究；同时，相对复合的从业背景，也让我对创业的动力与目标、要素与时机做了更多思考和审视。所以真正下决心的时候，并不是一时冲动。
记得在注册御风图南之前的一个晚上，十一点多，我一个人来到亦庄火箭大街，在几家商业火箭公司楼下走了一圈。将近三个小时，来往的车越来越少，周遭的一切都开始安静下来，大脑在十分清醒的状态下高速运转，一直在反复琢磨：已经这么多企业跑在前面了，行业到底还缺不缺一家有些不一样的商业火箭公司？
其实从理性的逻辑出发，心里面早就有坚定的答案。但是那天晚上很安静，我一个人默默地走，快速地回顾过往求学、工作，一切跟航天有关的经历。第一次感受到一股力量从胸腔内向外奔涌——那是使命被引动的感觉，以至于后面即便经历了一些挑战，再去回顾那份感受，也会坚定信念——用商业火箭行业前十年的积累，打一场效率的仗。
我跟同事们讲过，如果生在战火年代，我们这批人一定也是扛枪上战场的那一波；只是时代不同、国家发展的需要不同，当下我们这代人承担的，是推动科技进步的历史使命。
航天工程师历来是默默奉献的群体。在商业火箭行业发生巨变的当口，国家和社会提供了非常好的外部条件和创业氛围，也给了大家进一步施展抱负的机会。
36 氪：今天美国的商业航天已经跑在前面很远了，作为国内的创业者，您怎样看待这样的差距？
于泓淼：接受差距，只是积累追赶动力的第一步；找到差距的根源，才是关键。梳理美国商业航天的发展历程，我们可以获得一些有价值的发现。
上世纪 90 年代，美国刚刚经历商业航天的第一波高峰「铱星泡沫」。低轨卫星通信在技术上实现了基础验证，但受制于火箭运力与成本，包括铱星（Iridium）、全球星（Globalstar）、Teledesic 等多个耗资数十亿美元的低轨卫星通信星座项目，都因商业模式无法闭环而沉寂。
2000 年以后，美国以重复使用火箭技术为突破方向，开启了商业航天的第二波产业化浪潮。以 SpaceX（2002 年成立）、蓝色起源（2000 年成立）为代表的企业，都开始尝试通过重复使用火箭的高频次发射，实现运力的有效提升和单位成本的下降。同一时期，NASA 也下决心打破传统火箭发射服务商的垄断，着力培育一批新兴企业。政策、市场、人才、资金全方位供给形成合力，用二十余年的培育，收获了今天 SpaceX 的成果。
科技行业的有效发展，需要技术、市场、资金等内外部要素相互适配作为支撑。大家现在相对熟悉的半导体行业，也经历过类似美国商业航天的两阶段发展过程。过去二十年，在国家长期战略的布局与支持下，我们已经在轨道交通、特高压、光伏、风电、新能源汽车、动力电池、显示面板等众多产业方向，实现了对国际先进水平的追赶甚至超越。国家在推动科技产业升级方面，也已经积累了大量成功经验。
有了这样一份认识，我们就可以用动态视角，回顾国内商业航天产业的发展过程。自 2015 年 11 月国家三部委联合发布《国家民用空间基础设施中长期发展规划（2015—2025 年）》以来，经过十年时间，我们已经实现了行业政策的基本完善、供应链的逐步开放、市场订单的前期导入，以及社会资本的相对共识。
今天，国内商业航天产业的发展基础，已经进入相对高水平的阶段。我们相信，在国家持续鼓励支持的大背景下，通过全行业的共同努力，完全可以在商业航天的 2.0 阶段，推动行业实现发展质量和效率的同步提升，完成有效的追赶乃至超越。
正是基于对美国商业航天产业发展规律的研究和总结，我们预判了国内商业火箭行业的发展趋势，并且一直坚守到 2024 年底，成立御风图南。我们相信在商业火箭的 2.0 阶段，注定会孕育出伟大的火箭公司。
36 氪：作为一家初创民营火箭公司的创始人，您如何看待长征十号乙（CZ-10B）所取得的成就，以及对行业发展的意义？
于泓淼：过去七十年，从「两弹一星」到载人航天、深空探测，国家队一直肩负着推动航天事业发展的使命，也取得了举世瞩目的成就。2025 年，按发射卫星数量计，中美合计约占全球九成；中美也是全球仅有的两个具备完备产业体系、深度参与商业航天竞逐的大国。
总结美国商业航天的发展过程可以发现，要实现从传统研发主导型的科研领域，向万亿规模大行业的跨越，首要解决的就是通过重复使用火箭的大规模应用，达到降低单位成本、缩短发射间隔、突破产能瓶颈、提升发射运力的综合目标。
这需要经历「前期技术储备阶段」（实现几公里到几十公里级别的蚱蜢跳验证）、「轨道级回收验证阶段」（实现支持卫星发射入轨与一子级完整飞行剖面的可回收验证），以及「复用火箭商业化应用阶段」（实现低成本、高频次、大运力的常态化复用发射）这样一个完整的探索周期。SpaceX 自 2015 年 12 月 21 日首次实现猎鹰九号一子级成功回收起，历经数年、多次至暗时刻，坚持高频次发射与快速迭代，到 2019 年底实现常态化复用发射，最终闭环了从工程验证到商业价值兑现的全过程。
长征十号乙（CZ-10B）在国内率先实现了火箭的轨道级回收验证，其意义在于：证明国内具备从事重复使用火箭研制的基础，坚定了行业技术探索的方向，推动行业从「轨道级回收验证阶段」向「复用火箭商业化应用阶段」跨越；同时，奠定了国内重复使用火箭技术验证的标尺，对提升全行业研制经费的使用效率、加快国内重复使用火箭的商业化进程，都至关重要。
在很长一段时期内，国家队都将是商业火箭行业实现技术创新的主力军以及产业链的链主。在重复使用火箭研制技术路径已经清晰、未来需要大量工程迭代验证的全新阶段，民营火箭公司作为已培育十年的一支生力军，可以尝试效率突破，成为重要的辅助力量，共同推动行业发展。
36 氪：1.0 阶段先行启动的商业火箭公司虽然经历过一些挫折，但平台建设与资源准备充足，尤其是蓝箭航天刚刚完成了朱雀三号（ZQ-3）的陆地回收，作为 2.0 阶段的商业火箭公司，您认为机会点在哪里？
于泓淼：商业航天是典型的技术驱动型产业，未来 20 年，伴随着技术上限的不断突破，市场规模有望实现数量级的增长。在市场处于长周期上升通道的背景下，商业火箭公司之间不是零和博弈的关系。无论 1.0 还是 2.0 阶段的火箭公司，共同使命都是推动行业发展、把蛋糕做大，也都有机会一起分享行业增长的成果。
回到 2015 年那个时间点，商业火箭还是新鲜事物——如何找人、找钱、找市场、找供应链、找生产条件，都是民营公司从未做过的。所以今天我们要向 1.0 阶段下场的创业团队，尤其是蓝箭致敬，他们用十年的努力和坚持，解决了民营公司能否研制生产火箭、能否获得监管准入、能否承接商业订单等大量从 0 到 1 的突破。此后，国家队又率先完成了火箭轨道级的成功回收，在技术上实现了从 1 到 10 的突破。蓝箭航天此次成功实现 ZQ-3 火箭陆地回收，也表明国内民营企业已经开始进入到相对高质量的发展阶段，成为重要补充力量。
这样，未来的路径就已经清晰了：全行业一起投入研发、打磨技术，实现从 10 到 100 的迭代，最终完成重复使用火箭的大规模商业化应用，推动整个商业航天行业的全面发展。
2.0 阶段成立的商业火箭公司，拿到的「创业剧本」与 1.0 阶段有很大差异。行业经历十年培育，政策、市场、资金、供应链等要素条件都发生了深刻而有利的变化，同时技术竞争强度也在快速提升。1.0 阶段的公司在创业初期需要从零搭建供应链和产能，而我们起步时，行业已经具备了相对成熟的配套基础，可以把更多资源聚焦在总体设计和核心技术上，这是后发者的天然优势。当前，初创商业火箭公司的主线任务，就是发挥公司的活力与进取心，努力实现质量与效率的突破。关于差异化的竞争机会，我们也在摸索，思考下来应该主要包括以下几个关键要素：
组建高起点技术团队——技术端：高起点团队 + 直取垂直回收。一方面，可以做更极致的技术追求与精益设计，实现更高的火箭运载系数，直接降低单位发射成本；另一方面，可以在技术路线上直取垂直回收，把资源聚焦在卡脖子的技术环节，实现高质量的技术迭代。
加强供应链体系建设——供应链端：协同现有体系，避免重复造轮。国内火箭供应链包括传统科研院所、民营火箭公司、民营供应链企业三部分，过去十年在性能、质量、产能上都获得了显著提升。现阶段若能统筹好供应链体系，就可以在获得优质配套的同时，大幅减少自研、自建投入；通过这样的协同分工，既能提高社会资源的利用效率，也可以把研制力量聚焦在火箭总体设计环节，专注打磨更有竞争力的产品。
用好行业存量固定资产——资产端：轻资产运营，聚焦研发主业。经过十年发展建设，行业已经有了一批存量固定资产的积累。若能在初创期通过系统调研、走访，积极寻找可利用的总装生产厂房等关键固定资产，就可以节省大量基建时间与建设成本，聚焦研发主业，实现更高效的轻资产运营。
发挥市场化运营机制——机制端：市场化激励，工程师文化。伴随行业持续蓬勃发展，竞争会自然驱动市场化水平不断提升。商业火箭行业的市场化运营机制，应当体现为：技术决策尊重工程规律、管理决策发挥效率优势、激励制度市场化、人文关怀日常化。
总结起来，2.0 阶段企业的机会，不在于重复 1.0 阶段企业的道路，而在于站在新的起点上，用一套更高效率的打法——高起点团队、聚焦总体设计、协同现有供应链与存量固定资产——把行业过去十年的积累用好用足，跑出后发追赶的加速度。
36 氪：御风图南是一家什么样的公司？对于管理、运营一家火箭公司，您有怎样的思考？
于泓淼：说实话，我对组建、经营一家公司是充满敬畏的，深知创业不易，尤其搞商业火箭这么大一件事——如果不是发自内心的热爱、不是看到这份事业的意义所在，是很难说服自己的。
一开始我并没有直接去规划「要做一家什么样的公司」，而是这些年一直在琢磨：商业火箭行业发展到今天，需要做点什么才能推动它更好地向前；为了践行这些想法，就需要一个高效运营的平台；于是再去思考这个平台应该定义怎样的机制，才能聚集人才；再结合实际运营不断总结、完善、修正。
正因为有这样一个正向驱动的初心，以及对公司管理运营不断认识、实践的迭代过程，我们汇聚了一支优秀的、有共同价值追求的团队。
因为有团队共同的初心与技术能力支撑，我们获得了政府、投资人、供应链伙伴的认可与支持。这样，团队、供应链、固定资产、运营效率等核心要素之间不断发生正反馈，公司的发展局面也在逐步向我们设定的取胜路径靠近。
至于御风图南到底是一家什么样的公司，我们自己评价并不合适，只能说我们在努力让它符合顶尖人才施展产业抱负的需要、符合行业高速高质量发展的需要、符合国家战略的需要。尤其在行业外部条件日臻成熟的大背景下，我们更侧重发挥人的主观能动性：倡导并践行工程师文化，尊重科学、尊重技术，在技术路线、产品定义、运营投入等方面倡导高效、节约的理念，追求把人力、资本、时间的价值发挥到最大。这也是我们的企业价值观所在：共聚、共担、共创、共赢；专业、热爱、至臻、协作。
36 氪：请介绍一下御风图南成立至今取得的主要进展？
于泓淼：公司组建一年半以来，我们打造了一支完整的研制与运营团队，完成了五轮融资、首飞火箭的设计、供应商比选与首飞火箭的投产；位于宁波的总装生产基地已经正式投用，9 月起将正式转入实物生产阶段。
36 氪：御风图南的发展战略是怎样规划的？
于泓淼：火箭是典型的「技术—产能—订单」三者互相牵引的生意。对我们来说，商业化的第一性原理很清晰：把单位发射成本降下来、把发射的可靠性和频次做上去，运力本身就是最硬的通行证。随着低轨星座组网、遥感、通信以及新兴的算力星座等应用的规模化推进，市场对中大型运力和稳定发射节奏的需求持续释放，这是行业性的确定趋势。御风图南的产品节奏，正是围绕这条牵引链展开的。
具体到御风一号的产品规划，我们的战略目标，是通过聚焦总体设计、协同现有供应链、整合存量固定资产的方式控制研制成本和周期，用相对有限的投入、最短的时间，推出御风一号可重复使用运载火箭——实现大运力、低成本、高可靠以及可复用发射，满足国内低轨互联网星座建设需求。目前我们已经与两家民营卫星公司，签署了御风一号首飞火箭的发射服务合作意向。
御风一号获得市场认可后，公司的平台价值会得到呈现，可以聚集更多资源，届时将战略目标调整为面向国际先进水平实现加速追赶——推出更大运力的御风二号重型可重复使用运载火箭。我们规划优先基于御风一号所搭建的供应链体系，支持、调动上游产业链，面向重型火箭的研制需求做适应性的技术升级与改造，通过更深度的专业分工和产业协同形成合力，共同推动行业加速发展。
36 氪：您对商业火箭行业的展望与期待是什么？
于泓淼：商业火箭，意味着星辰大海。尽管我们距离 SpaceX 仍有不小差距，但身处国内科技蓬勃发展的大时代，我们有信心逐步缩小差距、完成追赶乃至超越；能作为从业者亲历这个过程，我们都是幸运的。
在 2020 年以前，我们国家也曾实现过年度发射次数的全球第一（如 2018、2019 年）。近年来，美国凭借重复使用火箭技术的大规模商业化应用取得了阶段性领先，但这并不能否定我国航天产业的整体实力。技术发展往往是螺旋式上升的渐进过程，五年时间还不足以全面改写两国航天产业的底层实力对比。尤其在产业基础要素方面，中美并没有明显差距，我们甚至还保持着相对的制造业优势和工程师红利。
我们认为，维持适度竞争、推动行业格局的动态调节，就能实现行业技术水平与商业环境的健康发展，加速国际追赶与超越的进程。希望行业同仁一起努力，共同实现这一目标。御风图南也愿在这一进程中贡献自己的力量——我们的企业愿景，是致力于成为引领宇宙空间资源高效开发、创新应用、自由探索的科技企业。
36 氪：如果用一句话来概括您做这件事的初心，会是什么？
于泓淼：御风图南的初创团队，主要是出生在 1985 至 1995 年、经历了国家经济与科技高速发展的这一代人，因为共同的产业报国情怀凝聚在一起。做这件事的初心，可以总结为我们的企业使命：坚持技术创新，践行机制创新；实现天地往返，服务国家战略。
作为一家初创公司，在追求愿景、践行使命的路上，我们坚持打造一支成长型的、秉持长期主义的队伍。尽管未来会有很多挑战，但凭这样的初心，相信一路上能汇聚很多关怀与支持，也希望有共同理想的人才加入我们，共同成就。
来源：互联网
