当前位置:首页 > 电商学院 > 社交新零售运营 > 一片红海的快消品市场,经销商该如何去做选择?

一片红海的快消品市场,经销商该如何去做选择?

20人阅读|来源:汉潮|发布时间:2020-07-07 15:35:55
导读:回过头看上述案例,选市场好像挺简单,门槛低点、网点易开发、市场需求大、一线大牌,有这些条件就够了。不少经销商是这样操作的,粗糙选择之后,就马上做起来。

前段时间,拜访一位水饮经销商,下面是跟他的一段对话 。

A:刘总,您当初为什么选择做水饮市场经销商?

B:水饮门槛较低,网点好开发,做起来容易。

A:您觉得现在水饮市场好做吗?

B:今年难啊,仓库还有这么多库存,愁死了。

A:市场难做,您有想过做别的市场吗?

B:我打算下半年试试调味品。

A:是怎么选中调味品市场的?

B:这次疫情,发现调味品是刚需品,淡旺季不明显。我现在有这么多网点,做起来也比较容易。

A:您有仔细思考过怎么做?比如做调味品哪个细分领域,或者是哪些品牌、渠道?

B:没想这么细,找个大品牌就行。

上篇文章(经销商卖货三部曲),笔者介绍过市场领先的重要性,成为市场领先者,才有话语权,有足够话语权,才有定价权,才能赚取更多利润。那么如何能做到市场领先,首先要做的就是选好市场。

回过头看上述案例,选市场好像挺简单,门槛低点、网点易开发、市场需求大、一线大牌,有这些条件就够了。不少经销商是这样操作的,粗糙选择之后,就马上做起来。

暂且不论对不对,如果这么容易,那不都跑去做米面粮油。选择市场不是一件简单事情,其本质是为了赚钱,所以经销商首要关心该市场目前所处的格局,还有没有赚钱机会,然后才好选择。

-01-不同阶段的市场格局

先回顾一下射程1.7,在市场上竞争中,竞争双方的市场份额比值称为“射程距离”,表示竞争双方力量的对比。如果该比值在1.7以上,则称为超出“射程距离”。

基于射程1.7这个临界值,可以推导出三个分界点,从而划分成四种市场格局:


市场都是从分散型→二三型→相对独占型→完全独占型演变的。牛奶品类早期有三万多家品牌,随着市场竞争加剧,市场集中度越来越高,现在只剩下一千家左右,再往后品牌会更少,逐渐集中化。任何一个品类起步的时候,都很分散,群雄割据,但到最后都会集中化。

这不同的市场格局,对经销商来说有什么意义,经销商处在哪个阶段比较容易赚钱?

分散型市场,是发展的初期。此时,市场增速非常快,渗透率高,入局者很多。只要是入局者,都能获得市场发展的红利。人人都能赚钱,但是赚大钱难,大家的市场份额都不高,因此利润有限。

早期的经销商就是在分散型市场,当时正处于行业初期的红利期,头部品牌少,消费者品牌认知尚未建立。简单来说,有人有车有资金,就可以做,赚钱相对容易,但规模不大。

二三型市场,是最难赚钱的阶段,资本进入,排名靠前的品牌开始砸钱,砸资源,抢份额。

这个阶段,市场虽然在高速增长,但打仗力度越来越大,竞争加剧,利润率下降,入局者往往增收不增利,赚钱越来越难。因为市场还没有绝对的老大,都在用钱买市场,但都不能把对方彻底压倒。

可口可可和百事可乐是最好的例子,在可乐这个细分领域,这两家是两大寡头,虽有竞争,但谁都不能彻底打倒对方。由于两寡头竞争,很多终端面临二选一的情况,往往是接可口可乐就要将百事可乐拒之门外。做他们的经销商赚钱相对难一些,利润率低,网点不能全覆盖,对销量冲击很大。

相对独占和完全独占阶段,经过激烈的竞争,市场出现头部品牌。市场开始出现寡头,品牌掌握了定价权,利润率提高,价盘基本稳定,赚钱又开始容易。

举个例子,早期王老吉在凉茶市场获得垄断地位时,谁代理它,谁就能赚钱,市场上没有竞争对手打得过。经销商代理它就能挣钱,资金充足,你就可以打掉任何竞争对手。

因此,对于经销商来说,如果你要做市场,有一个核心原则:NO.1原则。不断地在每个细分市场中成为NO.1,最后成为整体市场的NO.1。

-02如何选择重点市场

总结起来,四个字:“细”“大高强”。

“细”,细分市场,随着消费者认知水平的提高,市场细分是趋势。无论是渠道还是产品,都在逐渐细分,比如茶饮,可以分为红茶、绿茶、茉莉花茶、青梅茶等等十几种口味的茶,再如餐饮渠道又可细分为中餐馆、西餐馆、火锅店等等。

所以,经销商选择市场,一定是细分市场,是某个产品与某个渠道形成的交集,比如啤酒品类中高麦芽浓度、高酒精度、高档价格以上产品的火锅店渠道。

找出一个或者几个重点的细分市场作为公司的目标市场,根据细分市场内客户的需求和欲望,才能设计出正确的价格、促销和分销系统,做定制化服务。然后加大投入,成为该细分市场的领先者,把生意一步步做大,最后逐步进入其他有机会的细分市场。

“大”,找销售容量大/利润容量大的细分市场。如果一个细分市场没有销量空间,没有利润空间,短期采蘑菇赚点小钱可以,但很难靠这类市场做成行业龙头。

例如国内橄榄油的市场容量不到40个亿,虽然增长率还可以,但是需求有限、可售卖渠道不多,只能作为补充品类。

比如美妆品牌完美日记,2017年成立,2019年1-11月,销售高达276.76亿,估值10亿美元的独角兽。抛开其营销手段,其背后的逻辑是什么?人们生活水平不断提高,人均可支配收入进一步提高,年轻女性追求时尚、追求美,化妆品行业市场规模4,000多亿,容量足够大。

“高”,成长空间高。市场容量决定了你的公司能做多大,而市场成长性决定你公司能走多远。市场有足够的上升空间,才有做下去的的意义。

没人希望自己辛辛苦苦花了大价钱,最终买了一张泰坦尼克号的船票。快消经销商应该清楚,曾经康师傅1元水占据瓶装水市场大半江山,如今市场上1元水几乎没有增长。消费者消费观念提升,其被淘汰是必然的。

如今市场大多品类是存量市场,如果不能在存量中找到增量,这个细分市场就没有未来。在上升通道中就算站着不动,你也有发展;而在下降通道中,即使努力往上跑,最多是勉强维持现状。

“强”,市场份额大,具有相对竞争优势。最后这个字是针对品牌选择,经销商选定市场之后,关键一步是品牌。

一是品牌要有知名度,终端和消费者对品牌有足够的认知。如今,消费者的消费认知已经被教育的差不多,品牌意识根深蒂固,想改变它,不是短时间能够完成的。

笔者曾深入走访水饮市场,消费者发现买瓶装水,基本都有指定品牌。问其怎么不试试其他牌子,大部分消费者回答都是已经养成习惯。

其次,初进某个细分市场,必须要有知名品牌去打开市场,否则一切都是空谈。

二是与竞争对手相比,要有核心竞争力。经销商必须清晰认识到,互联网发展促进信息传递的高效性和透明性,想利用信息不对称赚取利润可能性不大。

因此,经销商选择的产品必须具备核心竞争力。与竞争对手比,有什么优势,能否建立起产品壁垒,都要经过仔细思考。

-03-小结

过去,市场环境变化很慢,经销商选择虽少,但有红利在,倒也不难过。

现在,市场环境一年一变,经销商选择机会越来越多,但市场的发展更快,跟不上的经销商被“清场”是必然的。

对经销商来说,寻找新增长点,新细分市场,才能保证自己在市场上不断变大、变强。

作者简介:刘华明,思码咨询合伙人,高级咨询顾问,中山大学工商管理硕士。致力于为消费品企业打通营销任督二脉,专治区域拓展难题。

作者:刘华明

编辑:周群


汉潮热门产品

HOT PRODUCT
  • 汉潮B2B2C多用户商城系统
  • 汉潮社交电商系统
  • 汉潮O2O城市生活服务系统
  • 汉潮智慧门店新零售系统
  • 汉潮社区团购系统